保持和提高有效性的方法和途徑可以有很多，針對一些組織普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)，筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是要做好三件事，即通過質(zhì)量策劃、測量和分析、應(yīng)用水平對比法來改進(jìn)有效性。
　　質(zhì)量策劃———有效性的基本保證
　　組織通過建立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來獲得期望的績效。管理大師杜拉克在其著作《管理的實(shí)踐》中指出，各類組織必須建立明確的大目標(biāo)和各單元目標(biāo)，才能引導(dǎo)該組織朝向其應(yīng)達(dá)成的境地前進(jìn)。杜拉克認(rèn)為，管理者的基本任務(wù)，應(yīng)該是認(rèn)清其應(yīng)獲得績效及達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做的努力。有效性的定義突出了對策劃的要求，它包括策劃所從事的活動(dòng)和策劃活動(dòng)的結(jié)果。按照PDCA原理，建立目標(biāo)是策劃的首要任務(wù)，ISO 9000明確質(zhì)量策劃的任務(wù)是：“制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)?！庇辛四繕?biāo)，才能使人們對希望獲得的績效有明確的方向，進(jìn)而把目標(biāo)作為工作的關(guān)注點(diǎn)，并能為實(shí)現(xiàn)績效提供推動(dòng)力。對于績效的評價(jià)，主要是通過與目標(biāo)進(jìn)行比較的結(jié)果作出的，因此，對體系和過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)際測量值可直接表征其績效，過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，可用于評價(jià)過程的有效性和過程績效。 
　　所以，要提高有效性，必須要重視質(zhì)量策劃，確保策劃到位。目前，質(zhì)量策劃是許多企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為過程目標(biāo)不明確，缺少用以測量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的具體指標(biāo)；對過程的設(shè)計(jì)不到位，未明確規(guī)定關(guān)鍵過程的各要素，包括過程的輸入和輸出、活動(dòng)和順序、控制準(zhǔn)則以及資源配置等。許多組織的過程目標(biāo)不明確的原因是由于沒有清晰地確定對各過程輸出的要求，自然也就不能根據(jù)要求轉(zhuǎn)化成過程目標(biāo)。
　　質(zhì)量管理體系覆蓋的所有過程都是體系所必需的，因此，應(yīng)當(dāng)對每個(gè)過程都建立目標(biāo)，并規(guī)定過程的各要素。一些體系成熟度較高的組織在認(rèn)真分析過程的基礎(chǔ)上，對各主要過程建立“過程管理卡”，用文件化形式規(guī)定了該過程的要求及過程的內(nèi)外顧客，并清晰地描述過程的輸入、活動(dòng)、輸出、過程接口以及過程測量指標(biāo)等要素，從而為實(shí)施過程管理并控制和改進(jìn)過程的有效性奠定了良好基礎(chǔ)，充分體現(xiàn)了組織對過程策劃的理解與重視。
　　測量和分析———獲得并改進(jìn)有效性的基本手段
　　“沒有測量，就沒有被管理”，“測量什么，就能得到什么”，這是管理大師杜拉克的名言，說明測量是組織實(shí)施管理不可缺少的手段。
　　測量有效性的途徑和方法 
　　ISO 9000在闡述建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系方法的步驟中強(qiáng)調(diào)：“規(guī)定測量每個(gè)過程有效性和效率的方法；應(yīng)用這些測量方法確定每個(gè)過程的有效性和效率”?？梢?，確定過程的有效性和效率需要通過測量，而測量過程有效性和效率的主要途徑是測量過程輸出的績效。因此，對有效性和效率的測量與對績效的測量是密切相關(guān)的，即測量并確定有效性和效率應(yīng)當(dāng)通過對于績效的測量和評價(jià)。由于每個(gè)組織都重視對經(jīng)營績效的測量，一般也都已建立了自己的績效測量系統(tǒng)，因此，質(zhì)量管理體系有效性的測量可以借助于績效測量系統(tǒng)，對該系統(tǒng)作必要的識別或補(bǔ)充。
　　測量有效性，除了對管理體系和過程輸出結(jié)果的績效進(jìn)行測量外，還應(yīng)適當(dāng)測量影響過程績效的那些關(guān)鍵因素，如對所要求的過程輸入和過程參數(shù)等實(shí)施測量，以確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的輸出。
　　此外，組織還應(yīng)當(dāng)明確各測量對象所需的測量方法，包括績效指標(biāo)的定義，測量的手段、責(zé)任部門、測量使用的設(shè)備、測量的頻次等，以確保測量能夠按要求得以實(shí)施。
　　對數(shù)據(jù)和信息的分析與利用
　　數(shù)據(jù)和信息主要用作管理者基于事實(shí)的決策，但測量獲得的原始數(shù)據(jù)和信息一般不能直接提供使用，必須通過分析才能使其轉(zhuǎn)化為有意義的信息。對于數(shù)據(jù)和信息的分析，也是許多企業(yè)質(zhì)量管理體系的弱項(xiàng)之一。使這一弱項(xiàng)變強(qiáng)的途徑是組織需要根據(jù)信息的種類和使用的目的，對分析的方式及使用的工具做出具體規(guī)定，包括選擇適宜的統(tǒng)計(jì)技術(shù)。數(shù)據(jù)和信息分析的類型通常包括趨勢分析、競爭性比較、因果分析和相關(guān)性分析等，分析結(jié)果可用于證實(shí)體系有效性和識別改進(jìn)機(jī)會，還可用于對體系運(yùn)行的控制和決策，以及為組織的戰(zhàn)略分析和創(chuàng)新等提供輸入。有些體系成熟度較高的組織在數(shù)據(jù)分析方面，明確規(guī)定了以下事項(xiàng)：已識別和確定的數(shù)據(jù)和信息的需求、主要獲取途徑、負(fù)責(zé)收集和分析的部門、分析的方法及使用的工具、分析結(jié)果的應(yīng)用等。此外，還要有針對性地向負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析的責(zé)任人員提供相應(yīng)方法和工具的培訓(xùn)。這樣，可以具體指導(dǎo)和幫助各部門及職能人員開展數(shù)據(jù)分析和利用，改變對數(shù)據(jù)分析缺乏具體要求、工作不能有效開展的狀況，并能幫助提高責(zé)任人員的相應(yīng)技能。
　　應(yīng)用水平對比法———改進(jìn)有效性的重要工具
　　改進(jìn)有效性不能只在內(nèi)部“閉門造車”，還需要做到“環(huán)顧左右”，要看到組織或部門外面的“風(fēng)景”。水平對比法（Benchmarking）又稱為標(biāo)桿管理，它是組織為了追求績效改進(jìn)，將自身的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、過程績效和方法，同公認(rèn)的處于領(lǐng)先地位的競爭者或非競爭對手的相應(yīng)質(zhì)量和過程進(jìn)行對比，以識別自身改進(jìn)機(jī)會的方法。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（APQC）對其的定義是：“水平對比法是一項(xiàng)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將公司的過程與世界范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得有助于公司改進(jìn)經(jīng)營績效的信息”，美國的《注冊質(zhì)量經(jīng)理》（第二版）對水平對比法的解釋是：“識別、了解和采納來自世界上任何一個(gè)組織的杰出實(shí)踐和過程，以幫助本組織提高績效的過程。”可見，水平對比法是一個(gè)重要的質(zhì)量改進(jìn)工具。
　　改進(jìn)有效性必須尋求改進(jìn)的機(jī)會，水平對比法也是幫助組織尋求改進(jìn)機(jī)會的有效方法。它被廣泛應(yīng)用在組織的績效改進(jìn)方面，且已為一些管理性標(biāo)準(zhǔn)所推崇，如在ISO 9004標(biāo)準(zhǔn)（“質(zhì)量管理體系業(yè)績改進(jìn)指南”）中多處引導(dǎo)組織對水平對比法的應(yīng)用，在卓越績效標(biāo)準(zhǔn)中更是將開展水平對比的要求貫穿在標(biāo)準(zhǔn)的始終。
　　國內(nèi)外都有這樣的實(shí)例，即使組織的質(zhì)量管理體系符合要求，仍有不少組織難逃倒閉的厄運(yùn)，說明了一般意義上的有效性并不能對提升組織競爭力有多大貢獻(xiàn)。激烈的競爭環(huán)境已促使越來越多的企業(yè)應(yīng)用水平對比法，但在我國企業(yè)中對它的認(rèn)識和應(yīng)用還很不夠。為此，作者認(rèn)為在改進(jìn)質(zhì)量管理體系有效性方面，有必要強(qiáng)調(diào)對水平對比法的應(yīng)用，以便確保體系有效性自身的有效性。
　　根據(jù)擬對比的對象或標(biāo)桿，水平對比法通?？蓜澐譃?個(gè)層面，即內(nèi)部水平對比、競爭性水平對比、功能性水平對比和一般性水平對比。這4個(gè)層面無論對于何種管理水平的組織都適用，區(qū)別在于選擇對比標(biāo)桿的范圍，基礎(chǔ)水平低的企業(yè)不必在一開始就選擇世界級水平的標(biāo)桿，可以在較小范圍內(nèi)尋找在特定方面比自己領(lǐng)先的企業(yè)的實(shí)踐作為對比的標(biāo)桿，尤其是與本企業(yè)在同一競爭市場上有優(yōu)勢的對手的相應(yīng)實(shí)踐，包括績效指標(biāo)和達(dá)到相應(yīng)績效的具體過程與方法，以便有針對性地學(xué)習(xí)、改進(jìn)并趕超。所以，應(yīng)用水平對比法還需要相關(guān)信息的支持，要隨時(shí)知道自己在哪里，即知道自己的現(xiàn)狀是什么，行業(yè)內(nèi)外和競爭對手的水平如何等，這對于促進(jìn)并帶動(dòng)企業(yè)的信息管理十分有益。